2012年5月，经国务院批准，中国文化产业发展集团公司（原中国印刷集团公司，以下简称中国文发集团）划入中国国新控股有限责任公司（以下简称中国国新）管理。中国国新认真制定中国文发集团改革发展工作方案，积极贯彻十八届三中全会国资国企改革精神，不断探索有效运营国有资本的方式、方法，充分发挥积极股东和中国文发集团市场主体作用，大力推进其内部深化改革、调结构、转方式等各项工作，取得明显成效，中国文发集团初步实现了向文化产业集团转型，发展上了新台阶，同时，也为中国国新高效运营划入国有资本、助推央企改革发展探索出了一条成功道路。

　　一、改革发展成效

　　（一）形成清晰战略体系，确立了新发展模式。

　　中国文发集团在继承老牌印刷企业文化基础上，确立了“打造最具市场竞争力和行业影响力的文化产业集团”的战略定位，即由传统印刷加工业向以先进印刷业为基础的服务型文化产业集团转变；由高投入、低收益的产业低端企业，向低投入、高附加值的高成长性企业转变；由产业结构单一的重资产发展模式，向产业布局多元的轻资产发展模式转变，并据此凝聚共识形成合力，有效提升企业经营效率和效益。

　　（二）管理水平大幅提升，盈利能力稳步提高。

　　改革后，中国文发集团管理基础得到夯实，管理水平稳步提升，产品产量规模和营业收入虽然在缩减，但利润总额、归属母公司净利润等主要经营指标大幅增长。其中，2012年实现归属母公司净利润3857.17万元；2013年实现归属母公司净利润4515.29万元，同比增长17%，预计2014年实现归属母公司净利润5733万元，同比增长超20%。

　　（三）可持续发展能力稳步提升。

　　两年多发展改革的探索和实践，为中国文发集团下一步做强做优、打造行业领先的文化产业集团、实现可持续性发展奠定了基础。一是清理处置不具备持续发展能力的业务和长期无回报的股权投资，有效遏制出血点发酵，集中资源发展优势业务，助推转型升级。二是在文化产业园区开发运营、文化金融服务、文化产业投资、传媒资讯服务等业务领域进行战略布局，为企业转型和持续经营发展创造有利条件。三是混合所有制和股权多元化探索实践，有效激发企业的经营活力和创造力，打开了可持续发展的通道。四是中国印刷集团更名为中国文发集团，不仅确保了其自身在国有文化企业中的央企品牌形象，而且为在文化产业开展跨行业、跨领域和跨所有制的经营、投资并购提供了广阔的空间和机遇，助推企业实现可持续发展。

　　二、推进改革发展工作的主要做法

　　（一）探索体制机制改革，提升管理活力。

　　中国文发集团是全民所有制企业，管理体制和机制相对传统，为适应转型需要，提升管理活力，积极推进体制机制改革创新。一是建章立制，进一步完善所属企业法人治理结构，推进其进行公司制改革，并深化董事会、监事会及经营层的治理结构优化。二是落实效益优先理念，调整和完善所属企业负责人经营业绩考核办法，取消对营业收入的考核，增加了经济增加值和费用约束性考核指标，提高了利润考核的权重。三是为博兴文化、夸父逐日、翰墨轩、汉仪公司等企业引入战略投资者，并积极推行经营层和骨干员工持股等混合所有制改革措施；治理上仅派驻董事长、董事和财务总监，经营管理真正由市场化团队负责。

　　（二）大力推进结构调整，做实“退”的工作。

　　随着战略转型推进和经营业务变化，中国文发集团积极推动不具备竞争优势和持续发展能力业务退出工作。一是有序退出一般印刷加工业务。将北京科印近代印刷技术有限公司100%国有股权和中印印刷器材有限公司51%国有股权无偿划转航天科技集团下属企业，双方正按有关规定向国资委报批，预计年底前完成交割。二是立足业务协同、优势互补，为所属北京新华印刷有限公司成功引入战略投资者——中国出版传媒股份有限公司，目前已收到51%股权转让款15790.1万元，账面值增值30.15%，并开始放量承接战略投资者带来的订单。三是果断退出印刷贸易业务。低收益、高风险的纸浆贸易业务已于今年上半年全部退出，近两年半共计处理库存纸浆202553.40吨，收回资金81100万元，有效降低了资金占用，提高了资金使用效率和效益。四是积极推动退出其他相关低收益或亏损业务。已完成悦读时光书城经营业务退出工作；完成北京美通印刷有限公司股权挂牌转让工作；及时推进美航快速彩色印刷和文采招待所清算工作，妥善安置了员工，目前正在推进资产变现；中印香港有限公司注销和天津云兴油墨公司股权转让退出等工作正在有序推进中。

　　（三）主动谋求转型升级，做精“进”的工作。

　　为加快实现转型，中国文发集团围绕新定位大力开发新项目，拓展业务新领域。一是积极发展文化创意园区经营，在北京市西城区、东城区和海淀区黄金地段打造“新华1949”首都文化金融产业聚集区、人民美术文化园和百花建筑设计园三大文化创意园区，实行标准化、规范化的经营，目前物业经营面积约为21万平方米左右，同时正积极盘活其它房产资源，扩大经营规模，年实现租金收入约1.6亿元；二是积极谋划转型，参与发起北京市文化创意产业股权投资基金、北京市文化科技融资租赁公司和北京市文化产权交易所，成为北京市三家文化产业服务平台最主要的发起单位之一，树立了中国文发集团在行业内的影响力，也为进一步发展文化产业提供了合适渠道和机会。

　　（四）探索主业创新发展，发掘盈利“新亮点”。

　　中国文发集团在加快向文化产业集团转型时，以开放合作的理念，探索主业创新发展，培育新利润增长点。一是北京汉仪公司收购上海驿创信息技术有限公司，由传统印刷字库市场成功切入商业显示字库和互联网个人字库市场，开创了字库盈利新模式和新增长点。二是紧抓互联网快速发展契机，倾力打造科印网、全印展等印刷贸易网络平台，努力探索印刷贸易服务电子商务化。三是北京新华印刷有限公司以出让控股权的方式，获得了大量业务订单和发展资金，有效提升了企业市场竞争力和盈利能力，为参与发展出版印刷发行一体化业务奠定了良好基础。

　　（五）不断夯实管理基础，提升企业“软实力”。

　　中国文发集团为进一步加强企业管理，不断夯实发展基础，在做好中央企业管理提升工作的同时，开展了巩固现场管理、降本增效、安全生产管理、团队建设等新一轮管理提升工作，经营效率和效益稳步提高、成效良好。另外，2014年5月中国印刷集团公司更名为中国文发集团，重新明确了企业宗旨、企业精神、企业价值观和企业愿景，旨在以企业文化引领管理、市场定位和发展战略的提升，塑造文化产业央企品牌形象和内涵，为其在文化产业领域开展跨行业、跨领域、跨所有制的投资并购提供了更广阔的空间和有利机遇。

　　三、改革发展工作经验总结

　　中国文发集团两年多的改革发展工作，是中国国新贯彻落实十八届三中全会精神的重要举措，也是中国国新配合国资委推动中央企业布局结构调整和资源优化配置、充分发挥国有资本运营公司功能有益的探索和实践。

　　（一）依托目标，科学谋划企业战略定位。

　　中国国新按照国有资本运营要求，研究并形成划入企业发展的基本思路，即分类梳理划入企业股权，有“进”有“退”差异化运营，努力将有条件的划入企业打造成结构优化、质地优秀、股权可流转、有价值创造力和核心竞争力、可持续发展的市场主体。中国国新秉承上述发展目标，在深入调研、准确把握企业现状和行业发展趋势、与中国文发集团充分沟通以及尊重历史文化传承的基础上，坚持立足现实、正确导向、科学发展和切实可行的原则，确立了其向文化产业集团转型的战略定位，为中国文发集团改革发展取得良好成效打下坚实基础，同时也为其实现可持续发展打开了通道。

　　（二）准确定位，规范有效履行出资人职责。

　　中国国新不断探索完善规范有效履行出资人职责方式方法，形成了相关的工作理念和制度安排，其核心是坚持市场在资源配置中的决定作用，尊重和维护划入企业的市场主体地位和法人主体地位，按照《公司法》赋予的股东权利，以管资本不管企业的方式履行出资人职责。在推动中国文发集团改革发展进程中，中国国新通过制定工作方案，明确其战略定位，引导其推进内部体制机制深化改革，支持其探索引入战略投资者、经营层和骨干员工持股等方式推动混合所有制改革，以注入资本金方式支持符合国家产业政策且发展前景较好的投资项目，但不参与、不干预其日常生产经营管理活动，始终与其保持“一臂之遥”。中国国新作为出资人准确的定位，不仅有效激发了中国文发集团作为市场主体的经营活力和创造力，而且强化了其作为经营主体的责任，为向文化产业集团转型创造了良好条件。

　　（三）正确引导，树立经营效益核心导向。

　　中国国新坚持以效益为核心引导划入企业科学发展，明确重质量不重数量、追求健康发展和可持续发展的经营理念，不考核营业收入等规模指标，将归属母公司净利润和经济增加值等效益指标作为主要考核指标。中国文发集团在改革发展中认真落实效益为核心的经营导向，加快调结构、转方式，果断退出高收入、低收益、高风险的纸浆贸易业务和低收益的一般性印刷加工业务，大力发展文化创意园区经营和文化产业投资等业务，加快向文化产业集团转型。以效益为核心的经营导向，推动中国文发集团步入良性发展轨道，经营效益稳步显现，发展质量和可持续发展能力大幅提高。

　　（四）齐心协力，推进改革方案有效落地。

　　改革发展方案制定后，关键在于有效落实。中国国新主要领导非常重视中国文发集团改革发展工作，重大问题亲自抓；相关职能部门加强指导、监督，定期跟踪工作进展情况，及时协商解决存在的问题。中国文发集团制定了实施细则，做到责任明确、时间明确、激励约束明确，同时加大宣传贯彻，形成人人知、人人懂、主动推的凝聚合力效应。经过上下共同努力，中国文发集团改革发展工作得以扎实推进，取得了预期效果。

　　四、中国文发集团未来发展目标

　　未来三年内，中国文发集团将继续围绕建设文化产业集团的目标，进一步推进结构调整和深化改革，重点做好以下工作。

　　一是做一流文创园区经营品牌连锁商。继续合理、有序开发新园区，着力研究智慧园区服务平台建设工作，形成规模效益和品牌效应，以管理输出、品牌输出和商业服务输出形式开展连锁经营。

　　二是做文化产业领域领先的资产管理者和服务商。以战略引领转型升级和改革发展，实施好以“基地、基金、基业”为核心的三基战略，进一步提升在文化产业领域的话语权和影响力。

　　三是做文化产业领域知名的投资者。通过文化产业私募股权投资基金等多种方式，撬动社会资本力量，投向文化产业优质企业和项目，发挥基金对基地、基业的战略协同效应。