6月24日，国资委网站在“国企改革三年行动”专栏中刊发国新资本典型案例文章《国新资本：写好改革“人”字文章 锻造国有资本运营金融服务“铁军” 》。为您全文分享如下：

　　国新资本有限公司（以下简称国新资本）是中国国新控股有限责任公司（以下简称中国国新）的全资子公司，定位为中国国新打造央企综合金融服务和核心金融机构持股的“双料平台”，综合运用商业保理、融资租赁、保险经纪、金融科技等工具手段，支持实体经济发展，推动党中央、国务院“三去一降一补”、供给侧结构性改革等重大决策部署在中央企业更好落地。自2018年8月入选国务院国资委第一批“双百企业”名单以来，国新资本始终坚持在改革中大胆探索、守正创新，准确把握金融业人才和智力高度密集的行业特点，以改革工作就是做“人”的工作为脉络，通过正确处理好党建与经营、激励与约束、风险与责任“三对关系”，奋力写好“人”字的“一撇一捺”，精心锻造国有资本运营金融服务“铁军”。

　　一笔刻信仰 一笔绘蓝图 在促进党建与经营深度融合中把稳“人”的思想

　　凝聚深度融合的思想共识。坚定不移把党的政治建设摆在首位，制定党委会“第一议题”制度实施办法。按照“既要学进去、更要讲出来”的原则明确要求全体中层以上人员结合业务实际轮流发言谈学习体会，引导领导干部善于运用政治眼光观察和分析解决经济问题。结合央企金融服务业务特点，推出“一月一主题”红色金融史学习活动，将历史经验与时代热点相结合，在党史学习教育期间，实现各类学习研讨2100余人次，发放党史学习教育书籍近1000册。

　　构建深度融合的体制机制。推进党的领导和公司治理有机融合，明确将党委发挥领导作用写入公司章程，在独立法人企业党支部探索支委会对重大事项进行集体研究把关。带着“党委管什么、董事会定什么、给经理层授什么”3个问题，逐条逐项梳理“三重一大”事项，分层级、分金额将重大经营管理事项科学分解给“三会一层”，实现“对号入座”、清单管理。将贯彻民主集中制原则作为党委班子理解互信纽带，在班子成员之间达成会前研究酝酿不充分的暂缓上会、会中发生不可抗力的暂缓审议、会上讨论意见不一致的暂缓决策、会后落实受阻的再审再议的“三缓一再”合作共识，打造团结互信、意志统一的坚强“指挥部”。

　　做实深度融合的成效检验。聚焦主责主业多点发力“我为群众办实事”实践活动，围绕创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，以金融服务实体经济，将发展成果惠及广大人民群众，国新资本所属国新保理专门开发“到货保理+供应链金融科技”产品服务，给予定点扶贫对象利川市下辖团合村合作社500万元专项授信额度，惠及300余户农户；所属国新租赁研发“减碳租赁”“保供租赁”创新产品，携手央企落实“双碳”战略、打好能源保供攻坚战，助力央企每年减少50万吨碳排放量，落实冬储煤30万吨。坚持将企业改革发展成果作为“一个考点”，放进党建工作责任制、经营业绩考核责任书“两张考卷”一起考，与关键岗位签订党史学习教育攻坚夺旗任务书，将落实国家战略成效作为检验党史学习教育成果重要指标。

　　一笔书契约 一笔刚兑付 在实现激励与约束有机统一中给足“人”的动力

　　在梯队建设上，抓好“三个关口”。按照严把“入口”、畅通“出口”、搭好“楼梯口”的原则，始终坚持育留骨干人才与清退冗余人员同步实施，注入“一池活水”。实行“双谈”招聘机制，即带着考核目标谈待遇、拿着契约协议谈机制，坚持把“丑话”说前头、规则讲清楚。尊重所属企业市场主体地位，支持总经理依法提名副总经理，促进经营的“责”和用人的“权”相统一。将任期制契约化管理扩大至全体中层及以上人员，用好做实考核“指挥棒”，实行全员“一人一表”精细化考核，建立中、后台量化考核指标库，全员量化考核指标占比不低于50%，通过中介机构“背靠背”核定分数、纪检部门全程监督、开展绩效考核专项审计等方式，不断提升考核的公正性、严肃性。“双百行动”开展以来，一大批年轻干部因连续考核优秀被提拔，国新资本本部部门正职负责人中“90后”占比40%；一部分“躺平”干部按照协议约定退了下去，管理人员退出比例9.76%；在全条线、各层级全面执行末等调整、不胜任退出制度，员工市场化退出率5.56%。

　　在物质待遇上，全面打破“大锅饭”。在企业分配上，制定业绩、薪酬“双挂钩”工作方案，企业间因业绩、贡献差异，人均工资相差3倍；在内部分配上，先对组织、个人考核结果分档，对于所在组织、个人均获考评“A”级的，最高加发40%绩效薪酬，对于考评“C”级及以下的，绩效薪酬一律清零，实现员工薪酬水平的第一次拉开差距；再根据考核得分、业绩贡献度排序，对靠前、靠后的进行额外激励约束，实现薪酬水平的第二次拉开差距；最后对优秀、末等人员给予晋级涨薪/降级降薪，实现薪酬水平的第三次拉开差距。企业间因业绩差异，经理层成员最高收入差距倍数达4.12倍；部门内因业绩差异，同职级人员最高收入差距倍数达1.95倍。

　　在精神激励上，与员工签好“心理契约”。建立企业与员工情感链接，提升人才价值体验，围绕员工队伍的发展需求、生活需求、归属感需求和自我价值实现需求，统筹调配荣誉、授权、落户、培训、福利保障等各类资源。对16个重点攻关项目实施“组队制”，给予专项授权、单设汇报路径，基层员工可以直接向“一把手”报告工作，有针对性地把“好苗子”放到重点工作中经风雨、见世面，不断增强核心骨干对“国之脉、新致远”核心价值观的归属感和认同感。在一线职场公共区域晒出全员业绩进度榜，既给业绩突出的亮灯，也给业务落后的亮灯，实现压力与动力联动传导，推动干事创业氛围持续升温加热。

　　一笔明规矩 一笔划底线 在推动风险与责任一一对应中管住“人”的行为

　　稳步构建一体化“大监督”格局。建立党委、纪委会商机制，围绕加强对“一把手”监督、同级领导班子监督，明确“两个层级、四类主体、五项分工”，整合纪检监督、巡视巡察、内部审计、财务检查、法律风控检查各种力量，实现各类监督检查不“各自为战”、不重复开展。完善业务分层分类授权审批机制，推动风险防范由事中向事前转移。形成首席风险官条线监督考评机制，实行立项报备、预警监测、沟通分享、监督追责闭环管理，持续保持业务零不良。

　　不断巩固深化薪酬追索扣回制度。坚持“每一项风险都能责任到人、每一笔损失都要与薪酬挂钩”，制定资产损失与重大风险责任追究管理办法，对超额绩效薪酬严格执行递延支付，比例不低于50%，项目安全回收后，对应的薪酬方可兑现；项目出现风险的，责任领导、责任团队全员仅支付当地最低工资，进行专职清收。